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公司中的哪些员工不能留

2018-05-04 18:02

从中关村一间小平房到新西方航母,从大学教员到企业家、投资人,俞敏洪的管理哲学是什麼?


梳理不同阶段的创业心得,俞敏洪认为创始人的首要才能就是要找到一批志同道合的人,然后一起朝着一个方向努力。在这个过程中,会随同权利、利益和人情的纠葛,但创始人不能陷于人情而强留。


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价值观分歧,不用强留

 

不标准的家族管理,越来越阻碍公司发展,假如仅由于碍于情面而强留他们,只会让公司死翘翘,这是大家都不愿看到的。所以我引进人才,有了新的合伙人。新西方上市后,许多人希望经过资本重组,把本人的股份套现,大赚一笔,但这不是我想看到的。假如这时我还一定要把这些合伙人强留在公司,那公司最初的后果还是死翘翘。


由于大家曾经完全合不来了,思想分歧,利益分歧,共处同事只会带来矛盾与抵触,使公司偏离轨道。

 

发展的不同阶段,用不同的人

 

有一些创业团队,几个人喝顿酒吃顿饭就凑成了,每人拿10%到20%的股份,说哥们儿我们开干吧。到最初发现,整个团队是乌合之众,要麼没有真正的团队分工,要麼没有良好的团队协作和将来开展机制。

 

过来两年,我观察过这样的创业团队,最初发现其中80%的都散架了。但有一种团队很稳健,就是创始人先独立创业,随着项目需求不时引进人才。

 

正是意识到家族成员会变为新东方的发展阻力。基于此,俞敏洪到国外把大学同窗、中学同窗招回来,借助他们的力气,把家族成员清理出了新东方,成功将新东方推进了新的开展阶段。


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保持人情和利益的平衡

 

企业的开展要平衡好三大块儿——权利、利益和人情。

 

现在我请朋友回来共建新东方,每人分管一个领域,没有利益冲突,人情与利益兼顾。后来,新东方的事业需求重新进行公司化改造,个人的利益面临重新分配。

 

任何人面对利益变化,都会有心态上的失衡。比方有些部门,原来的地盘没了,新的地盘还没分到,心里落空;外面的管理人员引进,下面的人员成长起来,“老人”位置减弱,等等。

 

后来,在新东方经过股份改造引发的高层危机之后,我不得不正面处置与徐小平、王强的利益关系。这时分我认识到,需求树立一个新的组织结构,各归其位,才干把每团体的专长发扬到极致。

 

在以友谊爲根底的构造里,你不能下命令、不能指挥,只能经过友谊来权衡利益和权利,很能够构成一个矛盾圈和是非圈。新东方上市之后,创业元老逐个加入了管理层,迎来了愈加职业化、专业化的经理人团队。

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把自己当老板看,谁死得最快

 

这是一个一切关系都重新界定的时代。我在深入地考虑一个成绩:我和员工究竟是什麼关系?


以前,我以为我是老板,员工要老老实实干活,千万不要把关系搞错了,这是我原来的思想。如今我看着这些员工,觉得他们是我的老板,关系全部倒过去了。假如他们不情愿选择在我这,其他出路也十分多。毫不夸大地说,中国如今做得最好的教育培训机构有一半以上是从新东方出走的员工创办的。

 

新东方发展的过程就是不停解体、重组,并产生新的组织构造的过程。这些人合在一同作爲团队的力量,远远大于组织构造自身的力量。如今很多人曾经留在新东方,创建了本人的工作室,而我共享他们的成果。新西方成就了这些群体组织,这些群体组织又反过去成就新东方。

 

在这个一切关系都重新定义的时代,谁把自己当老板看,谁死得最快;谁把自己当雇员看,谁这辈子最没长进。